照明企業如何“穩抓”全球公共市政項目商機?

建安全材網】時常記得一本書,叫《世界是平的》,結合本人過往負責真明麗(HK1868)全球工程業務,與全球眾多業內客戶深入交流的過程,與飛利浦,歐司朗等全球品牌競爭的工作經歷,感悟頗深。在經濟全球化浪潮之下,貿易、投資、技術、人才等壁壘逐步消除,所有的企業都必須,也有權利和義務去面對全球市場的競爭。就LED照明產業而言,由於人口、消費能力、消費習慣的原因,中國市場占全球市場份額的10%。因此,全球市場才是未來的主戰場。
  改革開發30年以來,經濟與文化交流顯著加強。就個體而言,許多企業也積累瞭經驗,儲備瞭一定的人才與技術食品資源,客戶資源。從事對外貿易的人素養也在不斷提高。總而言之,中國社會、企業、人都在全方位逐步融入全球經濟體系。但是,相比其他產業內歷史悠久的跨國企業,我們不得不承認還有巨大的差距。從以下指標分析,中國LED業內企業隻能算是初步國際化瞭,還遠不足以達到全安全球化運作的水平。
  靠前,海外市場銷售額與利潤貢獻率與公司總銷售額與利潤相比,所占份額還比較低;
  第二,在歐美市場,主要還是以代工模式賺取微薄利潤,沒有品牌影響力。
  另外,就算是在巴西,墨西哥,俄衛生羅斯食品等地區,中國品牌也還沒有成為真正的優選品牌。
  參照人類工業發展歷史,我們可以斷定,未來的贏傢一定是有效、充分地整合全球科技、人才、渠道、市場等資源的企業。隨著中國本土競爭的加劇,有見識的中國企業傢們應該將眼光投向全球市場——思考在下一輪競爭中,如何有效利用積累,設計全球戰略規劃,整合全球資源,成為產業真正的領導者,為人類光明事業與綠色能源事業做出貢獻。
  全球綜合性項目競爭是中國企業的軟肋
  合理決策的基礎是對業態清醒的認知與判斷。根據現狀及趨勢,照明行業消費類市場的商業操作相對簡單,中國企業也已經占據一定市場份額。但是綜合性項目競爭是中國企業的軟肋。下面就來談談公共市政照明系統工程業務的現狀與發展。
  根據本人在真明麗(HK1868)負YY6080影視理論責海外市場業務時參與、策劃、主導眾多項目談判的工作經歷,以及對國內LED業內企業的瞭解,判斷如下:
  1、海外公共照明市場潛力巨大,許多國傢政府都有改造計劃,本人曾負責過加拿大,巴西,墨西哥,土耳其,俄羅斯,孟加拉,泰國等項目的談判,每年都會收到許多類似項目規劃。
  2、中國企業參與海外公共市政項目競爭的能力還很低,鮮有成功的案例。海外公共市政項目是非常系統化的業務,其談判與操作過程需要多方參與,協調配合。
  3、即便是極少數成功的案例中,中國企業在項目中與也隻是扮演者配角,而不是項目的設計者、主導者。隻能賺取微薄的產品利潤,而系統項目的高附加值被海外各競爭對手賺取。
  面對以上難以回避的現實情況,以及隨著國傢經濟地位的提升,一帶一路國傢戰略的推動,食品政府對金融創新的重視之間的矛盾關系,中國LED企業似乎面臨著巨大歷史機遇的同時也面臨著巨大的挑戰。那麼衛生,LED企業應該如何充分整合人才資源,借助金融杠桿,在全球公共市政照明項目競爭中勝出,賺取與國傢經濟地位適應的合理利潤?境外公共市場照明操作中有哪些那題需要解決?如何培養專業化的團隊?如何構建完整的商業模式?
  四點說明EMC模式在全球市場難成功
  先來談談關註度較高的EM性生活影片C。事實上,LED業內許多人都已經比較瞭解這個概念,在此不贅述。基本涉及各方主體及操作步驟如下:1、終端用戶提出項目設計需求;2、EMC公司負責資源整合、項目設計、施工、維護等項目營運管理。3、生產商按照設計要求按時提供合格的產品;4、銀行為EMC所營運的項目提供融資;
  以上是項目基本參與者,相互之間的合作關系環環相扣,需要共同協作才可以做好。
  在國內市場,基於同樣的制度文化背景及經濟環境,比較容易溝通,各個主體之間比較容易達成一致。一般來講,工廠扮演產品供應商的角色即可。比較有實力的工廠也衛生可以單獨或合資設立分子公司獨立運行EMC項目。在全國范圍內已經有瞭許多成功的案例。但在全球市場,一旦EMC商業模式中的某個角色,甚至某些角色具有外籍因素,就很難取得成功瞭。問題在哪裡?
  1、歐美國傢有專業的EMC運營商,他們已經積累瞭豐富的項目管理經驗,也建立瞭固定的管理流程。在談判上出於強勢地位,比如產品設計、質量標準、質保條件都有自己的標準。中方企業需要在理解這些標準的基礎上,靈活駕馭談判,否則很難達成合作。
  2、跨境EMC項目的談判主要用英文完成,而且涉及技術,金融,法律,商業管理等多學衛生科知識。
  3、以上兩點都需要非常專業的團隊來處理,一般企業還沒有這樣的人才儲備。在中國企業還沒有專業的團隊去配合他們之前,歐美EMC運營商都選用歐美本土的燈具制造商,因為他們的系統化項目操作能力更強些。
  4、但在巴西,墨西哥,土耳其,泰國等國傢,由於商業與金融發展程度的問題,還沒有出現非常專業的EMC運營商。而這些國傢已經有瞭相應的政策,所以有很多本土企業都有意啟動EMC商業模式。但較後公共市政照明項目還是被歐美食品專業的EMC運營商及歐美本土燈具制造商,以及上述國傢的本土運營商瓜分,而中國制造企業由於沒有大型系統化項目操作經驗的缺乏而淪為配角。原因很簡單,中國企業並沒有表現出足夠的競爭實力。
  以本人在過往工作中經手的兩個具體項目為例,靠前個是美國紐約燈具改造項目。直接客戶為美國EMC運營商食品Orien,這個客戶事實紐約交易所老牌上市公司,在能源管理領域有非常豐富的領域。而當時我所在的公司內部充斥著一批有留學經歷但沒有相關專業背景的職業經理人,相關負責Orien業務的臺灣籍幹部食品,由於個人教育背景及職業素養的問題,根本無法理解Orien的商業操作,盲目承諾客戶,因安全而使談判處處被動,雖然經過多方努力,較終還是因為無法兌現承諾而失敗。
  第二個案例是孟加拉國傢路燈項目。該項目是由亞洲開發銀行支持孟加拉政府進行路燈改造,該項目對全球招標。參與競標者需要從路燈方案設計、生產、品質控制、安裝、後期維護等全面負責。因為歷史原因,孟加拉照明行業內較大的傢族企業有強烈意向與我當時服務的公司合作競標。客戶提前安全發來招標英文版文件420頁左右,並專程來公司會談。這類項目一定需要公司內部成立一個包括技術研發、生產采食品購、品質控制、法務及外部融資團隊的專業力量來處理。還需要考慮在標的所在國設立項目運營公司來專門處理。而彼時,公司內部食品由於並購事宜而處於較大的波動,很難形成一個強力的團隊,緊密協作來處理該案。經食品數次申報公司,較後還是不瞭瞭之。
  那麼中國LED企業面對這種情況,有何解決之道?
  首先,可以針對歐美市場,LED企業聯合中資金融機構考慮合作購買現有EMC運營商的股份以直接獲取市場與相應的管理經驗。
  或者LED企業與有實力的金融機構可以組成聯盟在有市場潛力的亞非拉國傢與當衛生地市政公共設施公司合資設立EMC運營公司安全,承擔項目設計、施工、運行管理等職能。而事實上,許多政府也期待中國企業這樣做。他們甚至提出瞭很好的優惠條件。就國內來講,一帶一路戰略提供瞭很好的環境,隻要有合適的商業計劃,相信工廠與金融機構可以默契配合,在EMC商業模式上優勢互補,在全球市場共同提高。
  另外,對EMC營運企業來講,較大的障礙就是投資周期較長,難以支持公司新業務的開展。這種問題可以通過資產證券化(ABS)的方式來解決,即將應收賬款剝離出來由第三方特殊實體(SPV)做成標準證券產品,對社會公開出售的方式。ABS這種基於穩定現金流的金融操作可以為EMC運營商解決應收賬款流動性的問題,是歐美EMC營運商比較熟悉的融資工具。而對中國多數企業與金融機構來講,如何在EMC商業模式下使用這種金融工具還是個相對陌生的話題。  不用充錢的看黃神器

1/2 記錄數:2  首頁 上一頁 1 2 下一頁 末頁 食品
Time:2020-05-27 10:55:57
RETURN